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工程项目管理模式比较(二)

作者:中国市政工程行业协会     来源:中国市政工程行业协会    时间:2016-03-17

  建设项目是一个系统工程,由于系统工程有其内在的规律,需要通过与之相适应的管理模式、管理程序、管理方法、管理技术去实现,也就是说,需要有专门从事工程项目管理的组织为之服务。这种组织应该有与项目管理相应的功能、机构、程序、方法和技术;有相应的资质、人才、经验,能够为业主提供最优秀的项目管理服务,能够为业主创造最大限度的效益。

  项目类型对于工艺复杂、设备装置较多、且业主对这些专业技术不熟悉的项目,引入PMC模式进行专业化项目管理,可保证项目顺利实施;对期望以最小人力资源和管理成本完成项目建设的项目业主,引入PMC 模式有助于获得高效、低成本的综合项目收益;对利用银行、国外金融机构或出口信贷建设的项目,贷款方会要求用PMC模式确保项目成功,降低贷款风险;在一些缺乏建设项目管理经验的地区,引入PMC模式可确保项目成功建成,同时可提高这些地区项目管理水平。

  项目管理承包(PMC)模式概况

  项目管理承包(Project Management Contractor)是目前较为流行的一种项目管理模式。选用该种项目管理模式,项目业主会在项目进行初期,选择技术力量雄厚、工程管理经验丰富的专业工程公司或是综合性的咨询公司作为项目的项目管理承包商(Project Management Contractor),与之签订项目管理承包合同。在这种模式下,业主仅需对基建管理的关键问题进行决策,绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商(PMC)进行。这样,一方面从事PMC的均是技术和管理优势的专业工程公司或是综合性的咨询公司,另一方面专业公司通常与政府职能部门、金融与投资机构有着良好的合作关系,在增强投资方信心上也会起到重要作用。

  项目管理承包(PMC)管理企业按照合同约定,除完成项目管理服务(PM)的全部工作内容外,还可以负责完成合同约定的工程初步设计(基础工程设计)等工作。对于需要完成工程初步设计(基础工程设计)工作的工程项目管理企业,应当具有相应的工程设计资质。项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任。

  在项目管理承包模式下,业主不是直接委托工程公司对各个建设项目进行总承包,而是按照如下的程序来管理项目:

  首先,业主委托一家有相当实力的工程公司对项目进行全面的管理承包,也即“ PMC” 。

  其次,在项目定义阶段,PMC单位代表业主对项目进行前期阶段的管理工作,负责项目建设方案的优化;代表业主或协助业主进行融资;对项目风险进行优化管理,分散或减少项目风险;负责组织或完成基础设计;确定所有技术方案、专业设计方案;确定设备、材料的规格和数量;做出相当准确的估算,并编制出工程设计、采购和建设的招标书;最终确定工程中各个项目的总承包商。

  再次,在项目实施阶段,PMC单位业主负责全部项目的管理协调和监理作用,直到项目完成。在该阶段,PMC代表单位应及时向业主报告工作,业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查。

  PMC项目管理组织机构设置

  PMC项目管理组织机构采用项目管理单位与建设单位共同对建设项目进行管理的方式,建设单位派出一名现场代表(业主代表)对工程项目进行宏观管理和对重大事项做出决定,项目管理单位派出管理队伍对工程项目进行微观管理,并及时向现场代表汇报。

  PMC项目管理模式的特点

  建设项目的实施是一个复杂的系统工程,有其内在的客观规律,需要采用与之相适应的管理模式和管理方法去实现。随着科学技术和建设事业的不断发展,建设项目的规模越来越大,技术性、系统性越来越强,复杂程度也越来越高。因此,业主一般都不直接管理建设项目,而是由专门从事项目管理承包的组织来完成。这种组织具有与项目管理承包相应的机构、功能、程序、方法和技术,具有相应的资质、人才和经验,能够帮助业主在前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案,以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效地控制工程质量、进度和费用,保证项目的成功实施。这种管理模式与其它项目管理模式相比,具有明显的优点:实行以项目管理为核心的原则和强有力的手段,能有效地对质量、费用和进度进行综合控制;长期从事项目管理的永久性专门机构,拥有一大批在这方面具有丰富经验的优秀人才,拥有先进的项目管理集成信息技术,可以对整个建设项目实行全面的、科学的、动态的计算机管理,这是任何临时性的领导小组、指挥部、筹建处和生产厂直接进行项目管理无法实现的,能有效地弥补业主项目管理知识与经验的不足。

  PMC 模式具备的优势

  1) 可以提高建设期整个项目的管理水平,确保项目成功建设。承担PMC的工程公司,专业从事某项工程建设和管理,其项目管理经验和技术实力均强于项目业主临时组织的基建指挥部。

  2) 有利于帮助业主节约项目投资。PMC模式一般从设计开始到运行为止全面介入进行项目管理,从基础设计开始,就可以本着节约的理念进行控制,从而降低项目采购、施工及后续阶段的投资,以费用节省的目的。

  3) 有利于精简业主方面的建设管理机构。工程建设期间,PMC会针对项目的特点组成适合项目的机构协助业主进行管理工作,业主仅需保留较少人员管理项目,从而使业主精简机构。

  4) 有利于项目的系统化技术支持和售后服务。专业化的PMC的确免除了业主的大量顾虑。

  5) 在工程建设项目中引入项目管理承包(PMC)模式时,尤其需要注意以下几个基本关键的因素:

  ① 高效率的团队:需要组建由有丰富工程管理经验的人才和专业技术人员组成的高素质、高效率的项目管理承包团队,并在项目运作过程中,不断根据工程实际情况调整、完善、充实各类人员。

  ② 有效的界面管理:采用PMC的项目通常是大型综合项目,需要有效处理业主、承包商、设计方、供货方等多方面的关系。PMC通过界面管理程序确认相关各方面的界面关系、信息资料传递方式、各自的责任以及各界面的工作程序,并根据项目进展情况不断检查、确认和更新。

  ③ 与政府的合作:及时取得各级政府的批准和支持对项目的进展至关重要,PMC必须采取积极有效的措施与各级政府保持融洽和谐的关系,并努力寻求项目审批更快捷的途径。

  项目管理承包商的主要工作

  项目管理承包商的主要工作内容是采用PMC模式对项目建设进行全面管理,项目管理承包商(PMC)的主要工作包括以下几方面:

  (1) 作为业主的代表,全面协助业主进行项目的管理工作;

  (2) 协助业主确保整个项目的成功建设;

  (3) 确定项目选用的标准规范,负责编制基础工程设计;

  (4) 编制整个工程招标书,组织评标,并向业主推荐中标人;

  (5) 编制各项费用估处;

  (6) 负责多项目采购服务及部分长期设备订货;

  (7) 准备初步设计,并取得政府相关部门的批准;

  (8) 对业主的融资活动提供支持;

  (9) 在项目执行阶段,对分包商及详细工程设计、采购和施工进行管理。同时也包括对开车活动的管理。

  项目管理承包模式是项目管理公司受业主的委托,从项目的策划、定义、设计到竣工投产全过程为业主提供项目管理承包服务。项目管理公司具有很强的项目管理能力,它能有效地弥补业主项目管理知识与经验的不足。对于大中型项目,业主一般都不直接寻找EPC承包商,而是通过招标,首先选择有经验、有竞争力的工程公司或项目管理公司,作为项目管理承包商,即PMC。再由项目管理承包商代表业主组织招标和评标,选择EPC工程总承包商,或者分包商,并对其进行全过程的管理工作。项目管理公司一般采用收取“服务费+奖罚+目标管理收益分成”的办法与业主签订管理总承包合同。

  项目管理的组织形式

  1) 业主:项目业主为有效进行工程实施管理,可委托PMC单位成立工程项目管理部,作为负责管理本工程项目的代表机构,具体履行工程合同建设中的业主职责和权限,按照合同和项目建设管理大纲对承包人、监理工程师、本合同工程的组织实施进行管理。

  2) 监理:项目建设监理单位。现场设置工程建设监理部,根据项目管理部的授权和监理合同协议书具体履行工程施工监理的职责和权限。

  3) 设计:项目设计单位。由业主根据委托勘测设计合同对其约束,并要求现场派驻设计代表负责技术交底、设计变更、技术服务等有关事项。

  4) 施工:各承包人相互独立又相互协调。所谓独立系指各单位按照所获得的工程内容,单独成立一个完整的现场机构独立工作;所谓协调系指各单位目标一致,根据合同谈判承诺可通过项目管理部对其之间的协调、协作等方式来满足和确保实现工程总体目标的需要。

  在工程项目建设过程中,项目业主可把工作重心仅放在征地拆迁、三通一平的前期工作当中,发挥积极的干预和统一指挥的协调的作用。而项目具体运作过程中的招标、工程建设实施管理工作全部由委托管理单位(PMC)全面实施管理。在具体实践过程中,业主可充分体会到这种管理的优势,体现了专业机构、专业人士来管理项目,使工程项目的开展和运作过程有序得当,符合项目的客观规律,避免给项目造成巨大的损失。而项目业主自己在项目具体实施过程当中只需派少许的人员和委托管理承包单位取得联系,可以通过委托单位的管理工作报告、工程简报和工程快报等不同途径,了解和掌握了工程动态信息。这样,业主就可以放开手去做自己心有余而力不足的事情。由专业机构、专业人员来控制工程项目的实施,可以避免由于其不懂项目管理而造成合同纠纷和经济损失的现象,目前支付承包管理费是小帐,而专业化管理所带来的经济效益是大帐。

  业主与项目管理部的关系

  1) 委托与被委托的合同关系:业主与项目管理部之间首先为合同关系,委托合同已经明确了各自的责任和权利。

  2) 监督与被监督的关系:按照委托管理合同,项目管理部将对授权外的问题处理提出意见报送业主,业主将通过合理的书面指示对项目管理部的工作提出要求或批复,并依据委托管理合同和项目建设管理大纲对项目管理部实施监督和考核。

  3) 支持与配合的合作关系:两者依据委托管理合同的职责,并通过项目建设管理大纲来调整以取得相互支持和配合,圆满完成全部管理工作。

  项目管理部履行职能的主要方式(工作的开展)

  1) 决策职能:对项目实施过程中的重大问题处理通过联席会议制度、生产调度会、监理组织的生产例会和专题会议、组织会审以及按照程序审查报批制度等方式进行决策。

  2) 计划职能:围绕项目的全过程、总目标,将根据监理工程师批准或根据项目监理大纲可能需报项目管理部审查后批准的总体和阶段计划履行业主授予的职权,并通过动态计划协调控制全项目,保证建设管理协调有序地实现预期目标。

  3) 组织职能:根据完成的招投标工作,依据设计、咨询、监理、发包等合同文件,组织或配合业主实施完成项目不同阶段、不同内容的建设任务。

  4) 协调职能:项目管理部除了有必要时协调承包人之间或承包人与监理工程师之间的关系外,将根据工程进展情况根据合同采取协调和调整工程内容等协调手段确保实现目标。

  5) 控制职能:项目管理部将制订考核办法、检查、抽查和审核等作为保证手段,通过监理工程师的控制和管理及决策、计划、协调、信息反馈等措施,对投资、质量、进度等方面进行管理与控制。

  6) 激励职能:项目管理部根据工程项目进展情况将考虑制订有关激励机制和办法,通过精神激励或物质激励,充分发挥承包人、监理工程师或其个人的积极性和创造性。

  7) 监督职能:通过合同以及国家法律法规等约束,项目管理部依据委托管理合同,对项目实施进行全面监督,确保本项目顺利实施。项目管理部专人负责安全和廉政监督,现场管理工程师对项目实施的现场活动进行监督,各部门依照职能分工对进度、质量、投资、合同等方面进行全方位监督。

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